О миссии, конкуренции и масштабировании: Андрей Крупский и Игорь Озерский о развитии юрфирм
Я беседую с двумя управляющими партнерами, которых я отношу к партнерам «новой генерации». Я имею в виду те подходы, которые вы применяете, управляя своими юрфирмами. Вы оба не раз говорили, что юридический бизнес — это в первую очередь именно бизнес. А уже во вторую — юридический. То есть, по вашему мнению, к нему применимы те же самые подходы к работе, которые можно использовать в любой другой сфере, развивая собственное дело. Поэтому я хочу у вас выяснить, чем же юрбизнес отличается от любого другого?
Андрей Крупский (А. К.): В юридическом сообществе регулярно идет дискуссия о том, можно ли из юрфирмы выстроить машину по зарабатыванию денег. В реальности это может получиться, если у вас простой типизированный продукт. В серьезных юркомпаниях личности создателей и управляющего партнера очень сильно влияют на качество юруслуг, атмосферу в коллективе и те ценности, по которым фирма работает. Это не значит, что руководитель не должен постоянно внедрять инструменты, которые будут снижать зависимость от него лично. Даже если у общебизнесовых инструментов в работе юрфирмы будет крайне высокий личностный окрас.
Игорь Озерский (И. О.): У любой юрфирмы есть две сверхзадачи. Первая — по отношению к рынку, когда мы оказываем качественную услугу с высоким уровнем сервиса. Вторая — по отношению к собственной компании, чтобы создать команду, которой реально будешь гордиться. Чтобы обеспечить первое и второе, мы должны использовать эффективные методы управления. В результате такого симбиоза на российском юррынке появятся компании, которые станут аналогами фирм «большой четверки» или «магического круга» в Великобритании.
«Чемпионат бизнес-клубов по парусному спорту» — соревнование, которое объединяет ведущие российские деловые сообщества, и успешная нетворкинг-платформа — свел вместе и управляющих партнеров российских юридических фирм.
Андрей Крупский, участвовавший в регате в команде бизнес-клуба «Атланты», и Игорь Озерский, представлявший «Клуб лидеров», победили в благотворительном аукционе, который проходил в рамках этапа чемпионата в период Петербургского международного экономического форума совместно с благотворительным фондом #БольшеЧемМожешь, занимающегося инклюзией в спорте.
Частью лота, предоставленного Право.ru, стало и это интервью.
«Я благодарен двум выдающимся участникам российского юррынка, которые поддержали нашу благотворительную инициативу. Лидерство создается именно такими шагами. Я с удовольствием взял интервью у Игоря и Андрея, чьи взгляды на развитие юрфирмы во многом близки», — говорит Борис Болтянский, главный редактор Право.ru и глава оргкомитета Чемпионата бизнес-клубов.
В 2024 году участие в чемпионате примут более 20 деловых сообществ и объединений.
Все те, кто ощущает спортивный азарт под парусом, понимают, насколько важно чувствовать этот азарт абсолютно всем людям без ограничений и насколько важно поддерживать развитие инклюзии в спорте. Благотворительный фонд #БольшеЧемМожешь с 2016 года занимается развитием инклюзии в любительском спорте. Мы помогаем людям с инвалидностью участвовать в массовых стартах и устанавливать спортивные рекорды.
Мне кажется, что юрбизнес так или иначе похож на рынок технологичных стартапов. То, что сложно себе представить на металлургическом комбинате, можно легко представить как в юрфирме, так и в IT-компании. Учитывая такую аналогию, какие бизнесовые инструменты вы хотите у себя внедрить из тех, что на юррынке мы еще не видели?
А. К.: Да, у нас действительно довольно легкий и гибкий бизнес. У нас нет заводов, пароходов и больших расходов на содержание чего-то материального. Из недоиспользованных инструментов у юрфирм я точно назову цифровизацию. Растущей фирме необходимо регулярно замерять и отслеживать, в чем она сильна, а где, наоборот, отстает. Знать свой средний чек, количество покупок клиентом, процент потерянных клиентов и многое другое — все это помогает в развитии компании.
И. О.: Вопросы автоматизации и аналитики действительно в целом недоработаны в юрбизнесе. Но нужно учитывать, что наш юррынок очень молодой и еще только формируется. Тем более, все эти современные направления развития, включая внедрение новых технологий, требуют немалых денег. Нужны свободные средства, чтобы инвестировать в такую деятельность. И заработать их может только слаженная команда. На практике ее непросто сделать единым организмом, так как все мы разные. А у амбициозных людей к тому же обычно не самые простые характеры. При этом важно регулярно анализировать экономическое состояние компании, мы для этого даже сформировали финансовый отдел, который анализирует работу нашей организации. Сейчас, допустим, стало популярно внутри юрфирмы создавать HR-отделы и IT-департаменты.
Для меня в свое время было новостью, что Dentons создали подразделение Digital Lab для автоматизации как своих процессов, так и клиентских. Но ведь важно отслеживать и выхлоп от таких затрат. Создание тех же этих новых отделов окупается?
А. К.: Да, нам нанятый финансовый директор помогает внедрять более эффективную систему мотивации сотрудников и не терять миллионы при планировании бюджета.
И. О.: У нас тоже окупилось создание финансового отдела, благодаря которому, например, мы избавились от кассовых разрывов. Эти специалисты помогают фирме грамотно контролировать расходы, даже на тот же маркетинг.
Существует мнение, что юрфирмы бывают двух видов. Либо горизонтальные с брендом равных партнеров, которые совместно принимают решения, либо вертикальные, где есть один лидер, определяющий корпоративную культуру, вектор движения, цели и задачи компании. За какой из этих моделей вы видите будущее на нашем юррынке?
А. К.: Все зависит от той стадии развития, на которой находится фирма. С ростом компании обычно меняется и ее система управления. Пока сильная команда только формируется, ответственность чаще на лидере. Один-два равноправных партнера у штурвала компании. А с ростом объема ответственности у части команды и готовности их мыслить на будущее целесообразно приобщать их к обсуждению задач фирмы.
И. О.: Я думаю, что стратегия управления в компании должна строиться по-разному — и снизу вверх, и сверху вниз. Внутри юрфирмы точно должны быть три классических органа разделения властей: законодательный, исполнительный и судебный. Первый предлагает общие для всех сотрудников правила игры. При этом когда компания масштабируется и у нее появляются специализации, то они должны заниматься собственным жизнеопределением. Но решающее слово все равно будет оставаться за управляющим партнером. Если он, как капитан на корабле, приказывает тянуть какую-то веревку, то с этим не нужно спорить. В этом должна проявляться вертикаль управления, по крайней мере когда идет речь о стратегических решениях вроде инвестиций в определенное направление.
Бывают споры, допустимые на тренировке, на берегу. Но когда ты уже плывешь в открытом море, то здесь не место и не время для споров с капитаном.
В то же время мы с определенного уровня не влияем как партнеры на кадровые решения в конкретных практиках. Руководители этих направлений сами подбирают людей, с которыми им будет комфортно работать. Если же происходят разногласия в команде, то только тогда «включается» судебная часть. Арбитром в таких спорах при вертикальной структуре выступает управляющий партнер, а при горизонтальной — коллегиальный орган.
Не могу не спросить о градации временных затрат на клиентскую и управленческую работу. На ваш взгляд, сколько управляющий партнер должен тратить на то и на другое?
И. О.: Очень интересная дискуссия об этом развернулась на Юридическом форуме юга, который устраивало Право.ru совместно с адвокатским бюро «Юг». Так вот, управляющий партнер — это уже надспециализация. Понятно, что сначала ты должен состояться как эксперт для понимания процессов в конкретной сфере. Но после перехода на управленческую позицию тебе придется отдаваться этой функции полностью. Юристов, допустим, сравнивают с медиками. И мы видим, что в больницах главные врачи занимаются исключительно управлением, они никого не лечат. Их задача — организовать деятельность медучреждения так, чтобы все могли получить качественную помощь. Аналогичная задача и на управляющем партнере юрфирмы. Он должен обеспечить такие условия, в которых все будет работать бесперебойно. У него ведь много задач: внедрять инновации, выстраивать финансовую дисциплину, корпоративную культуру, маркетинговую стратегию и подобное.
Рано или поздно мы придем к тому, что будут появляться 100% управленцы юрфирм, которые все свое время будут посвящать исключительно руководству компанией.
А. К.: Если человек счастлив выступать в суде, значит, для него это необходимый элемент работы. Даже если он управляющий партнер. Но ему в голове все равно необходимо рисовать образ той компании, которую он хочет увидеть через десять лет. Мое мнение: эффективную команду невозможно выстроить, много занимаясь клиентской работой.
Так или иначе, мы ищем образцы для подражания. Смотрим на те компании, на которые хотим быть похожи. У вас есть подобные портреты будущего?
А. К.: Это действительно хорошее упражнение. Примерить на себя костюм состоявшейся большой фирмы.
Для нас ориентиром в качественных изменениях всегда была «большая четверка». Хочется искренне понять, как людям удается выстраивать процессы и системы, которые в сто раз больше, чем ты, со сроком жизни более века. Вообще, открытость партнеров примерам работы других команд — залог большей скорости в развитии фирмы.
И. О.: Каждый, кто больше тебя, так или иначе интересен. Но все равно в итоге хочется создать что-то свое. Если просто пытаешься скопировать, то обычно ничего хорошего из этого не выходит. С другой стороны, в отличие от стартапов нам все равно проще, так как мы идем по относительно протоптанной дороге.
Каждый из вас входит в бизнес-сообщества. Игорь — в «Клубе первых», а Андрей состоит в «Атлантах». Мне интересно, какие знания оттуда вам помогают развивать юрфирмы?
А. К.: Я пошел туда с пониманием, что развитие моей фирмы зависит от личной трансформации, чего и хотелось там добиться. Думал: пойду, послушаю советы людей, которые миллиарды зарабатывают. Они что-то точно знают, чего я не знаю. И количество моих личных изменений за последние годы действительно разительное. Ты начинаешь думать по-другому и принимать другие решения.
Еще я понял, что все хорошее в жизни приходит ко мне благодаря людям. То есть задача — встречать и поддерживать контакт с хорошими людьми, приятными, интересными и развивающимися, наполненными.
И. О.: У меня все банально было. Я пошел в бизнес-клуб, чтобы найти там клиентов. Никогда этого и не скрывал. Там ты в любом случае находишь единомышленников, которые помогают развиваться твоему бизнесу. Чего греха таить, в нашей сфере все строится на рекомендациях. В итоге бизнес-клуб дал мне намного больше, чем я рассчитывал получить. Именно там я окончательно осознал, что нужно быть управленцем, а не просто хорошим юристом для управления компанией.
Сейчас наш юррынок переживает период турбулентности. Чего вы ждете от этой всеобщей трансформации?
А. К.: Вроде бы у нас очень много конкурентов, но в реальности какой-то мощной конкуренции не ощущается. Недавние мэтры юррынка лишились тех брендов, за которые часто доплачивали клиенты. Хотя понятно, что высококлассные эксперты у них остались и уровень продуктов достоит уважения. Теперь мы можем подступиться к тем доверителям, к которым раньше не могли подойти из-за их привычки работать с ильфами.
И. О.: Если смотреть на все западные мегаюрфирмы, то мы увидим у них гигантское количество партнеров. Больше ста точно. И у нас тоже должна выстраиваться культура партнерства. Но это очень сложно сделать. Нам, кстати, помогли подготовиться к этому турбулентному периоду концепции развития. И так получилось, что все новые вызовы в них укладывались, получалось предвосхищать разные моменты. Например, офис в Дубае мы открыли еще в 2019 году. А вообще, текущая ситуация оздоровила юррынок, избавив от навязанных решений по выбору консультантов извне.
А есть ли вообще у российских юрфирм потенциал стать компаниями международными? Думаете ли вы о таком масштабировании?
А. К.: Это реальная задача, у нас много лет работал филиал в Казахстане, есть небольшое представительство в ОАЭ. Но сейчас ощущение, что здесь в Москве не все деньги заработаны, поэтому тратить время и силы на понимание другой юрисдикции банально нерентабельно.
И. О.: Конечно, возможно. Но сначала надо стать мегафирмой на национальном уровне. Юридическая компания становится международной, когда их клиенты выходят на новые рынки в других странах. Мы ведь идем за доверителями, а не наоборот. Иначе будет искусственное расширение с огромными инвестициями без фидбэка. Одним словом, ограничивать себя от выхода в новые юрисдикции не стоит, но и бежать вперед паровоза не стоит.
И последний вопрос. Должна ли быть у юридической компании какая-то конкретная миссия?
А. К.: Это сложный вопрос, если на него честно отвечать. Я считаю, что, конечно, должна. Вообще, должен быть смысл в жизни так или иначе. Размышление над так называемым нематериальными целями твоей профессиональной жизни — полезный инструмент управления.
И. О.: В развитие мысли коллеги я добавлю, что миссия компании не только должна быть, но и может трансформироваться на разных этапах развития компании.