Как получить новых лидеров: кадровый дефицит, мотивация и преемственность в юрфирмах
Спор о том, испытывает ли юридический рынок острую нехватку кадров, продолжается не первый год. Часть экспертов говорит о нехватке специалистов, другие уверены, что проблема преувеличена и подпитывается самими соискателями. Разрыв между спросом и предложением объясняют двумя факторами: рынок требует как узких экспертов с глубокими компетенциями, так и «универсальных солдат», способных быстро перестраиваться под задачи клиента.
Чаще всего причины связывают с эмиграцией юристов после 2022 года и переходами в корпоративные структуры. Часть сильных специалистов уехала, а оставшиеся не готовы так же вкладываться в работу, говорят эксперты. Денис Качкин, управляющий партнер «Качкин и Партнеры», напротив, не считает масштабы релокации достаточными, чтобы «вымыть» целую возрастную группу. По его мнению, дефицит юристов с опытом 3–6 лет связан с высоким спросом на «золотую середину» — уже самостоятельных, но еще не слишком дорогих специалистов.
Булат Жамбалнимбуев, партнер московского офиса Nextons, делится, что нехватка сильных кадров особенно заметна в банковском праве и финансировании, где среднее звено активно уходит в корпоративные структуры. «Сильный российский инхаус для мид-юриста может выглядеть более институционально, чем недавно созданный юридический стартап ньюльфа», — объясняет такую тенденцию Арташес Оганов, партнер SL LEGAL. Но он же подчеркивает, что фирма все еще дает то, чего не дает корпорация: разноплановые задачи, быстрый рост в компетенциях и более высокий стандарт работы.
Партнер ALUMNI PartnersМатвей Каплоухий называет ситуацию аномальной: при высокой востребованности квалифицированных юристов фирмы активно переманивают их друг у друга и увеличивают расходы на персонал, но параллельно сохраняется столь же высокая конкуренция за проекты. В результате рынок превращается в «рынок заказчика», который давит на бюджеты и вынуждает снижать стоимость услуг.
К сожалению, такая тенденция неизбежно приводит к существенному падению качества услуг, и мне кажется, что некоторые клиенты недооценивают этот опасный тренд. Как говорится, нет ничего хуже бесплатного адвоката.
При этом тему качества подготовки молодых специалистов обсуждают едва ли не чаще, чем релокацию. Управляющий партнер «Косенков и Суворов»Денис Косенков связывает это с пандемией коронавируса. Вынужденное в то время дистанционное обучение, по его словам, нельзя назвать эффективным. Советник Stonebridge LegalВладимир Косцов добавляет, что резко ухудшилась международная подготовка: меньше студентов участвуют в муткортах, их английский стал слабее, хуже понимание логики зарубежных юристов и арбитров. Это напрямую влияет на способность работать в международном контексте.
Есть подозрение, что более младшие коллеги сегодня хуже понимают, зачем им нужно так активно вкладываться в свою карьеру и работать в консалтинге. Это возвращает нас к разговору о методах мотивации юристов и о том, воспринимается ли юридический рынок как пассионарное пространство для творчества — то есть свободы, пусть и предполагающей долгие и усердные часы работы, — или как место несвободы и иерархии. Сейчас эти моменты ценятся больше, чем раньше.
Партнер INTELLECTЕвгений Шестаков утверждает, что их фирма не ощущает нехватку кадров и ящик завален резюме, а миф о рынке соискателя поддерживают сами кандидаты. По его словам, проблема в ином: на рынок массово выходят «бумажные тигры» — юристы, которые быстро выдыхаются, не готовы работать системно и хотят результата быстрее, чем может дать профессия. Партнер КИАПАндрей Корельский уверяет, что ситуация во многом повторяет историю с IT-специалистами: сначала все говорят о катастрофическом дефиците, затем рынок «остывает» и баланс восстанавливается. Он также допускает, что часть технических задач младших юристов вскоре начнут закрывать ИИ-решения.
Проблема даже не в том, что несколько снизился общеобразовательный уровень, а в том, что сложнее стало находить ребят, готовых учиться решать серьезные практические задачи на стыке права и экономики и желающих строить свою карьеру именно в юридическом консалтинге. Справедливости ради, в целом снизился запрос на традиционную корпоративную карьеру, правда, это не только в сфере консалтинга. «Шесть лет учебы на юриста — и наконец-то я бариста», так сказать. При этом к индустрии кофе я отношусь с большой любовью.
Деньги в этой системе координат остаются ключевым, но тоже ограниченным во влиянии фактором. Молодые юристы сравнивают предложения о работе тщательнее, чем раньше, и, чтобы привлечь сильного кандидата, компания вынуждена выходить на рыночный или повышенный оклад. Старший советник Lansky, Ganzger, Goeth & Partner Роман Бевзенко отмечает, что те, кто работал в международных фирмах, ориентируются на центральноевропейский уровень доходов. Но «как в Лондоне» платить российские фирмы объективно не могут: маржинальность проектов падает, иностранные клиенты ушли, экономика замедляется.
Закрывают нехватку младших и средних специалистов двумя способами: работой со студентами и поиском готовых кадров на рынке. При этом выбрать что-то одно уже недостаточно. Рудяк говорит, что решить проблему можно только системно — сотрудничать с факультетами, проводить стажировки, практикумы, давать студентам доступ к реальным проектам. В «Никольская Консалтинг» поддерживают студенческие инициативы, проводят case study и выстраивают мост между академией и практикой, чтобы находить мотивированных ребят раньше конкурентов.
Иные считают, что охоту за талантами нужно начинать еще раньше. Например, в летних правовых школах. Оганов предлагает искать кандидатов со школьных олимпиад по праву и обществознанию. Но Косенков считает, что одной работы с вузами мало. По его мнению, фирма должна развивать HR-бренд, участвовать в профессиональном сообществе и подключать саму команду к поиску кандидатов, поскольку «талантливые люди чаще всего находятся в одном потоке контактов».
Можно искать талантливых молодых юристов в регионах и организовывать удаленный бэк-офис. Так делают некоторые английские юридические фирмы, которые в качестве рабочих рук используют, например, юристов в Индии. Но я не думаю, что это игра вдолгую.
Корельский соглашается, что наем ребят из регионов — хороший путь, но предупреждает о бытовых сложностях. Например, аренда жилья в Москве может полностью «съесть» зарплату младшего сотрудника, что и отпугивает потенциальных кандидатов. Тем не менее он отмечает, что собственный путь «регионального юриста» закаляет и добавляет мотивации. При этом подобные проблемы можно снять за счет гибких условий. Партнер «Томашевская и Партнеры»Жанна Томашевская рассказывает, что они оплачивают сотрудникам квартиру и предлагают удаленный формат работы тем, кто учится в других регионах. Компания также участвует в днях карьеры в региональных вузах и компенсирует расходы на поездку в Москву для прохождения очных этапов отбора. И при найме кандидатов они не учитывают регион, вуз и другие подобные признаки.
Партнер Saveliev, Batanov & PartnersСергей Коновалов рассказывает, что у них делают ставку исключительно на выращивание внутри фирмы: отбирают лучших студентов, инвестируют в их развитие и доводят до уровня сильных специалистов. Такой подход, по его словам, замедляет масштабирование, но пресекает текучесть кадров и дает высокое качество продукта. Он объясняет, что это возможно благодаря сильной культуре, открытой коммуникации и отсутствию жесткой иерархии. Они не работают по принципу «начальники и подчиненные» и ценят открытую коммуникацию, взаимодействие на равных.
Как удержать кадры в компании
Единого рецепта удержания юристов не существует — эксперты сходятся в том, что мотивация всегда индивидуальна. Поэтому задача руководителя — еще на этапе собеседования понять, что движет человеком и совпадает ли его мотивация с культурой компании. При этом большинство признает, что базой остается конкурентная оплата, а все остальное — лукавство. Бевзенко соглашается, считая, что сильная команда и интересные проекты удерживают лишь какое-то время.
Но многие подчеркивают, что деньги работают только в связке с другими факторами. Партнер Orlova\ErmolenkoАлександр Ермоленко напоминает: исследования давно показывают, что оклад сам по себе не решает. Чтобы бороться за «звезд», фирме приходится предлагать больше — прозрачный партнерский трек, инвестиции в обучение, гибридный формат, сильную командную культуру и ощущение общей миссии.
В определенный момент деньги перестают удерживать, если деньги — это основа. Хороший юрист найдет другое место за те же деньги, но наша же цель — сделать так, чтобы юрист не искал и дорастал до партнера. Поэтому надо заниматься всем в комплексе, начиная с собственной адекватности.
Компания удерживает сотрудников только тогда, когда сама становится системой ценностей, стратегии и атмосферы, в которой юрист видит свое будущее. Генеральный директор и соуправляющий партнер BIRCHМихаил Тимонов описывает это как отказ от найма «ради загрузки» и переход к ценностному отбору: важнее не то, какой проект способен принести кандидат, а то, разделяет ли он принципы компании. «Бизнес через отношения, а не отношения через бизнес», — формулирует он.
Свою роль играет и то, как партнеры относятся к развитию сотрудников. Присоединившийся к BIRCHв прошлом году в качестве партнера Александр Боломатов отмечает: если основатели считают, что фирма держится исключительно на их харизме и связях, это разрушает мотивацию. Но когда партнеры реально инвестируют в рост каждого — делятся опытом, растят лидеров, выстраивают процессы, — команда это считывает и остается.
Фирма должна быть живой — тогда людям хочется в ней оставаться и создавать ее своим трудом. Молодых надо привлекать к управлению, иначе они уйдут. И нельзя платить большие деньги партнерам за былые заслуги — это разрушает культуру. Это артель: кто не работает, тот не ест.
При этом мотивация молодых юристов устроена иначе, чем привыкли партнеры старшего поколения. Советник VERBA LEGALЕвгения Заинчуковская говорит, что новое поколение прежде всего ценит гибкость — возможность управлять временем, работать в смешанном формате, не тратить часы на «сидение в офисе ради сидения». Им важна атмосфера включенности: открытые обсуждения, пространство для инициативы, участие в принятии решений. Она подчеркивает важность понятного финансового контрактирования и ясных перспектив роста — молодые готовы вкладываться, когда понимают, зачем и с какими последствиями.
Косцов отмечает другой ключевой момент: фирма должна работать как система «управления талантами» (talent management), а не жесткая вертикаль. Юрист хочет ощущать себя субъектом, а не ресурсом. Переписывание его работы «под себя» без объяснений, отчуждение труда, формальные KPI и закрытая система принятия решений демотивируют быстрее, чем высокая загрузка. Среда, где можно спорить, предлагать альтернативы и видеть влияние своего труда, удерживает гораздо надежнее, подчеркивает он.
Партнер Semenov & PevznerЕкатерина Калиничева добавляет, что у каждого свои драйверы. Кому-то нужна публичность, кому-то — сложные кейсы, кому-то — предсказуемость и уважение. Универсальной схемы нет, поэтому единственный способ работать с мотивацией — разговаривать. В их компании это делают через регулярные встречи и «открытый микрофон», где обсуждают любые идеи и замечания. При этом единый подход ко всем сотрудникам она называет утопией.
Но даже когда есть интересные проекты и конкурентная зарплата, это не гарантирует, что кому-то из сотрудников не придет в голову радикально сменить направление деятельности, например стать садоводом, или попробовать себя в самостоятельном бизнесе, делится Дмитрий Анищенко, создавший свой налоговый бутик после ухода из Taxology.
Юристы рассказывают, что чаще всего меняют работу ради новых возможностей — масштабных проектов, финансовых условий, автономии или смены профессионального контекста. Но траектории у каждого свои: кто-то уходит в международные команды, кто-то создает собственный бизнес, а кто-то пробует инхаус.
Бевзенко говорит, что для него решающим стал именно масштаб задач. Он объясняет, что сегодня работает в международных мультиюрисдикционных проектах и ради этого принял предложение австрийской компании. Похожий мотив у Юлии Шиловой, которая до 2022 года руководила практикой банкротства в Art De Lex, а затем уехала за рубеж. Она подчеркивает, что московский офер был достойным, но желание выйти в новый профессиональный контекст оказалось сильнее. Ее привлек мир стартапов и ощущение, что она работает над глобальным продуктом.
Для Заинчуковской ключевым параметром остается прозрачная финансовая мотивация, которая объясняет, почему стоит вкладываться в развитие компании.
Я очень быстро доросла до старших позиций, но на старших позициях «ходить по рынку» стало сильно сложнее. Потому что компании, которые могут удовлетворить твой финансовый запрос, можно пересчитать по пальцам даже в Москве. Но так или иначе, всегда есть те, кому интересно сесть за стол переговоров, даже если твои запросы вылезают за какие-то привычные рамки.
Анищенко вспоминает, что в двух его уходах решал интерес «попробовать самому», а не недовольство прежней компанией. В найме, говорит он, есть два крупных преимущества: гарантированный доход и инфраструктура — техника, базы, маркетинг, договорная работа, контроль оплат. «А когда ты работаешь самостоятельно — ты сам печешься обо всем перечисленном», — продолжает он. При этом собственная практика дала то, что он искал: стратегическую свободу и полный контроль над проектами. Самым сложным стал первый год — совмещение проектов и развития бизнеса, когда «приходилось заниматься всем самому». Но желание выйти за рамки найма оказалось сильнее.
Бывают и обратные траектории, когда юрист пробует самостоятельное плавание, но возвращается в наем. Ведущий юрист «Лемчик, Крупский и Партнеры»Георгий Сенюк рассказывает, что его собственная фирма давала свободу выбора дел и подходов, но со временем обнаружились ограничения. Вернуться в большую компанию оказалось рациональнее.
В собственном бизнесе есть и недостатки, прежде всего сужение круга общения и уровень проектов. В небольшой фирме часто не с кем обсудить важные вопросы, а стоимость проектов ограничивается 100 млн рублей. В крупной есть возможность общаться с яркими коллегами из разных практик и реализовывать миллиардные проекты. Хотя, конечно, стоимость проекта не всегда прямо пропорциональна его сложности.
Иногда карьерные повороты продиктованы внешней средой. Корельский вспоминает попытку объединения трех юрфирм, которая сорвалась из-за пандемии и начавшегося российско-украинского конфликта. Ермоленко рассказывает, что их команда создала свою компанию из-за внутренних изменений: политика компании сменилась, перспективы развития исчезли — они забрали клиентов и ушли. Есть и обратные случаи.
Мы давно были знакомы с некоторыми партнерами Orion и в какой-то момент поняли, что наши стратегические цели совпадают, а достигать их вместе будет и эффективнее, и интереснее. После этого решение об объединении стало очевидным.
Часть юристов меняет работу ради смены фокуса. Ушедший из консалтинга руководитель отдела правового сопровождения судебной работы «Т-банка» Александр Коршунов объясняет, что устал от однотипности задач в консалтинге и заинтересовался продуктовой работой. Инхаус стал компромиссом: больше продуктового менеджмента и оптимизации процессов без потери дохода и без необходимости становиться «джуном» в новой профессии. Он также отмечает, что в консалтинге путь к высоким доходам пролегает через продажи, а это не та деятельность, который он хотел бы заниматься всю жизнь.
Но порой решающей становится долгосрочная приверженность одной компании. Косцов объясняет это «психологией решений»: для него важнее всего драйв от проектов, возможность реализовывать собственное видение и ощущение творчества в юриспруденции. Он сравнивает судебную работу со сторителлингом и говорит, что решает не бренд, а доступ к интересным задачам.
Коновалов прошел путь от младшего юриста до партнера в одной компании. Он связывает устойчивость своей траектории с постоянным ростом компании, бескомпромиссным качеством работы, высокой финансовой эффективностью и ценностями команды. «Куда и зачем мне уходить? Я часть этой фирмы», — говорит он. Калиничева приводит похожий набор причин: ясная траектория роста, доверие, сложные задачи, молодая и мотивированная команда и возможность развиваться в нише, которая действительно интересна. В ее случае определяющими стали сочетание целей, обратной связи, ответственности и человеческой среды.
Безусловно, перспективы роста зависят не только от компании, но и от самого человека, но это работает только в связке. Для меня важна ценность человеческих отношений внутри команды — и в практике, и в отношениях с руководством, и в фирме в целом. В эти отношения нужно вкладываться.
Вырастить партнеров
В юридических фирмах вопрос преемственности традиционно считают чувствительным: молодым важно видеть реальный путь наверх, а партнерам — понимать, кому можно передать часть решений и не разрушить то, что создавалось годами. На словах все согласны, что «партнеров нужно растить», но на практике стратегии сильно различаются.
Многие эксперты подчеркивают, что управленческие задачи мотивируют далеко не всех. Калиничева отмечает, что желание быть менеджером — это не универсальная потребность. Есть сильные исполнители, которые не хотят брать на себя стресс принятия решений. Ее опыт собеседований с новым поколением показывает, что управленца почти всегда приходится выращивать внутри, но сначала нужно понять, в кого реально стоит инвестировать.
Косцов смотрит на преемственность через призму процессов. Управление проектами — сильная мотивация для молодых, в отличие от операционного менеджмента, который большинству просто неинтересен. Преемственность, по его словам, должна строиться на постепенном расширении автономии и отказе от микроменеджмента: старшие должны уметь делегировать, а младшие — иметь право ошибаться. Иначе формальная передача полномочий превращается в давление и ведет к быстрому выгоранию.
Преемственность в юридической фирме нужно закреплять на институциональном уровне. Каждый талантливый и амбициозный младший юрист, если он или она этого хотят, должен иметь реальную возможность пройти путь до партнера. Топ-менеджмент не может превращаться в закрытый клуб: доступ к нему должен основываться на прозрачных критериях — профессионализме, лидерских качествах и реальном вкладе в развитие компании.
Заинчуковская тоже подчеркивает важность доверия: чтобы управленец вырос, партнер должен не только делегировать, но и позволять ошибаться — иначе никакой преемственности не будет. Анищенко добавляет, что если расширение обязанностей не сопровождается ростом компенсации, эффект держится несколько месяцев: «дофамин от доверия» проходит, а нагрузка остается, и в итоге сотрудник уходит.
Но Каплоухий советует не торопиться с передачей управления. По его мнению, зрелость управленца формируется только после развития hard и soft skills и приобретения глубокого понимания внутренних процессов. Молодой юрист, который «еще не прожил» систему изнутри, просто не сможет эффективно руководить, уверен он. Тимонов, напротив, считает, что каждый юрист должен иметь возможность влиять на решения, но при этом фирма не должна превращаться в дискуссионный клуб. И обеспечить баланс между вовлеченностью и эффективностью — задача руководства. «Предложения молодых и зашоренных многолетней работой коллег крайне полезны и нужны в нашей работе», — соглашается Боломатов. Они позволяют переосмыслить многие внутренние процессы и избежать повторения ошибок.
По мнению старшего партнера «Линия права»Алексея Костоварова, юридическая профессия изначально предполагает самостоятельность и чем ее больше, тем вероятнее желание попробовать себя в управлении. Корельский говорит о том же: партнерский путь должен быть видимым и подтверждаться практикой. Они даже ввели отдельный годовой бонус за участие во внутренних делах, чтобы показывать, что заниматься «бизнесом фирмы» так же важно, как и проектами.
Профессия юриста изначально предполагает навыки самостоятельного принятия решения. Даже для помощника юриста. По мере роста степень самостоятельности тоже растет, что вполне логично приводит к желанию участвовать в управлении не только проектами, но и самой компанией.
Преемственность в фирмах, по словам юристов, чаще всего начинается с простого включения молодых в жизнь компании. Их приглашают на внутренние обсуждения, им дают высказаться, поучаствовать во встречах и разобраться, как на самом деле устроены процессы. Постепенно к этому добавляются небольшие, но реальные управленческие задачи: помощь в найме младших коллег, ведение базы знаний, участие во внутренних проектах и тренингах. И по мнению экспертов, в такой модели многое зависит от старших коллег. Бевзенко отмечает, что роль руководителя — сопровождать развитие юриста: обсуждать кейсы, выводить на публичные мероприятия, знакомить с клиентским менеджментом. Вдобавок это укрепляет лояльность и снижает риск ухода из компании.
Идеальный партнер — тот, кто вырос в команде и полностью соответствует ДНК фирмы. Нужно работать с талантливыми людьми, доверять им, развивать самостоятельность, подсказывать и помогать. Перспективная молодежь, как правило, видна сразу: им не нужно трижды объяснять, что такое ответственность, как структурировать задачи, управлять ожиданиями клиента и строить коммуникации. Таких сотрудников нужно держать ближе к партнерам и давать им возможность находиться в правильном профессиональном потоке.