Законодательство позволяет работодателям самостоятельно определять порядок, условия и размер премирования работников. Неправильно выстроенная система премирования может вызывать проблемы с мотивацией персонала, а также с начислением выплат, о чем свидетельствует многочисленная судебная практика по искам работников.
Что такое KPI?
Основоположником подхода можно считать Питера Друкера, автора метода управления по целям, созданного в 50-е годы XX века. Его идея заключается в том, что менеджмент формулирует цели организации, знакомит с ними сотрудников, а также распределяет роли и ответственность между работниками за достижение поставленных задач[1].
Под ключевыми показателями деятельности понимается система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических целей[2].
Преимуществом такой системы является создание четких и более прозрачных критериев деятельности каждого работника и организации в целом. Это повышает доверие и упрощает управление. Такая система позволяет более адекватно оценить сотрудников компании и эффективнее управлять персоналом. А также развивать фирму в целом и мотивировать сотрудников[3].
Стоит отметить следующие минусы у такой системы:
- Ориентация работника в своей деятельности на показатель с большим весом,
- На формальное достижение показателей,
- Демотивация сотрудников в случае установления недостижимого KPI[4].
Как внедрить KPI?
Разработать систему можно своими силами или привлечь внешних консультантов. Важно, чтобы в ее разработке участвовало руководство, а также юристы и специалисты по работе с персоналом, можно привлечь даже рядовых сотрудников[5].
Для внедрения системы KPI необходимо пройти несколько этапов:
- Проведение диагностики существующей системы мотивации.
- Создание проекта по созданию новой системы мотивации.
- Определение стратегических целей и задач компании.
- Разработка самого KPI.
- Определение целевых значений показателей KPI.
- Внедрение системы мотивации.
- Корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.
Для разработки такой системы оценки необходимо последовательно закрепить цель и KPI компании, уже на основе которого прописать KPI отделов и конкретных сотрудников. Система должна быть понятной, иначе будет вызывать у сотрудников обратный эффект. Советуют выделять от 3 до 5 показателей эффективности, величина каждого из которых не должна быть более 50% и менее 5 %[6].
Показатели и размер премии для сотрудников устанавливаются с учетом их функции в компании, а также в зависимости от особенностей самой компании. Формулировки показателей эффективности должны быть четкими и недвусмысленными, а сами показатели являться выполнимыми.
Есть три подхода к измерению KPI[7]:
- Процент выполнения плана (например, измерение количества закрытых проектов);
- Количество (берутся негативные показатели, например, количество ошибок, допущенных сотрудником);
- Сумма в рублях (оценка потерь).
Как юридически закрепить премирование?
Перейдем непосредственно к правовой организации системы премирования на основе KPI. Трудовому законодательству известны два вида премий. Первый вид – премии, носящие характер стимулирующих выплат и входящие в состав заработной платы (ст. 129 ТК), второй – премии как поощрение за труд (ст. 191 ТК).
Во втором случае премии носят разовый, несистемный характер. В нашем случае речь идет о премировании в первом значении. Работодатель может закрепить систему премирования на основе KPI в трудовом договоре, а также во внутренних документах. Например, в положениях об оплате труда или премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной, от чего зависит ее регламентация.
Премии могут быть годовыми, полугодовыми, квартальными и ежемесячными в зависимости от специфики компании, назначения премии и должности сотрудника. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада[8]. Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда.
Работодатель должен уведомить работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно ст. 74 ТК. Если сотруднику не хочется трудиться в изменившихся условиях, то ему нужно предложить перевод. Если такой перевод невозможен, то придется расторгнуть договор в соответствии с п. 7 ст. 77 ТК. В ином случае нужно заключить дополнительные соглашения об изменении условий труда с каждым работником (ст. 72 ТК).
Как быть, если в компании возникли финансовые трудности?
Иногда справедливый и ответственный работодатель временно терпит значительные убытки или существует угроза их возникновения в будущем. Возникает вопрос – если в компании документально утвердили премирование или другую стимулирующую систему, то при соблюдении всех условий работником, ему надо выплатить эти деньги вне зависимости от материального положения организации?
Суды занимают позицию работодателя, если в локальном акте закреплено, что выплата, периодичность выплаты и размер премии зависят не только от ключевых показателей эффективности работника, а также от итогов хозяйственной деятельности организации (Апелляционное определение от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015).
То есть можно, например, установить поправочный коэффициент к формуле премирования, который обнулит ее результат при достижении компанией дебиторской задолженности определенного размера.
Суды признавали, что такая выплата не будет обязательной и в случае, если про ее обязательность ничего не сказано (Определение Судебной коллегии по гражданским делам Верховного Суда РФ от 27 ноября 2017 года № 69-КГ17-22). Но лучше прямо указать, что выплата премии не является обязанностью работодателя. В иных случаях работодателю необходимо выплачивать премию.
Юридическая фирма «ВЕДА» помогает своим клиентам организовать систему премирования на основе KPI, включая случаи, когда: 1) Действующая система неэффективна, сотрудники не до конца понимают критерии оценки их работы 2) У компании появляются новые цели и задачи по увеличению объемов производства и сбыта продукции.
Ссылки на источники:
[1] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.
[2] Там же.
[3] Бурсулая Т. Ключевой показатель эффективности. Есть ли выгоды от установления KPI // Финансовая газета. 2018. № 45. С. 9.
[4] Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. № 10. С. 61 - 66.
[5] Васильева С. KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии // Трудовое право. 2017. № 7. С. 5 - 15.
[6] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.
[7] Там же.
[8] Там же.