От сарафанного радио к системе
Стратегия «сарафана» в B2B-сегменте юридического консалтинга кажется проверенной временем и естественной: рекомендации от тех, кто уже воспользовался услугами, воспринимаются доверителем как гарантия качества. Но у такого подхода есть существенные ограничения. Он создает хаотичный поток запросов, в котором сложно прогнозировать объемы работы и выручки, а также выстраивать стабильные отношения с клиентами.
Высокая зависимость от рекомендаций не позволяет управлять трафиком и продажами, а значит, приводит к тому, что в какие-то месяцы компания может практически ничего не зарабатывать, а в другие — не справляться с объемом задач и проектов. В результате бизнес становится зависим от случайностей, а не от стратегического планирования.
Основное препятствие для изменения подхода — страх передать продажи не юристам. Распространено мнение, что менеджеры без юридического образования не смогут правильно донести суть сложных услуг, продемонстрировать достойный уровень экспертных знаний, который побудит клиента выбрать именно вашу компанию. Это ведет к излишней нагрузке на партнеров и руководителей практик, которые вместо развития компании и решения сложных кейсов вынуждены заниматься первичными переговорами.
В нашей компании задачи, напрямую не связанные с юриспруденцией, уже давно стали зоной ответственности профильных специалистов. Привлечением клиентов занимаются маркетологи, продажами — менеджеры отдела продаж, поддержкой доверителей — специалисты по сопровождению, а уже «производством» — юристы.
CRM и автоматизация
Стратегия работы с доверителями начинается с разработки пути клиента — детального анализа всех этапов, которые проходит наш будущий заказчик: от знакомства с компанией на лендинге и первого контакта до подписания договора, выполнения услуги и даже повторных продаж. Клиент проходит каждый этап по определенным алгоритмам, которые не только позволяют собрать максимум информации о заказчике, но и обеспечить с ним эффективную коммуникацию. Совокупность таких этапов называются воронкой, причем клиент находится в воронке не только в момент заключения сделки, но и в процессе работы над его проектом. И даже если клиент по какой-то причине отказался от подписания договора, он не пропадает из воронки. Его загружают в инкубатор и периодически возобновляют коммуникацию, предлагая те или иные услуги компании.
Для решения этих задач незаменимы CRM-системы. Они не только упрощают работу с данными, но и дают возможность автоматизировать ключевые процессы. Например, в продолжительных проектах клиент автоматически получает сообщения о статусе его проекта. После окончания встречи с клиентом у юриста сразу появляется задача внести информацию о том, чем закончились переговоры. А если заказчик давно не проявляет активности, менеджер получает задачу связаться, спросить «Как дела?» и понять, можем ли мы еще чем-то помочь нашему доверителю. Главное здесь — не прерывать коммуникацию с клиентом внутри компании и постоянно стимулировать его активность.
Какие еще плюсы дала нам автоматизация бизнеса с помощью CRM-системы? Перечислю лишь основные. Мы получили возможность вести сквозную и целостную аналитику (лиды, сделки, цикл продаж), упростили задачи по биллингу и оценке себестоимости услуг, обеспечили ведение полной истории по клиенту и его сделкам и, соответственно, снизили до нуля страдания в части передачи дел при уходе сотрудника.
Кстати, автоматизации коснулись даже коммуникации с клиентами. На часть запросов по каналам коммуникаций отвечает искусственный интеллект MAIA, который проводит первичную квалификацию лида по качеству (качественный или некачественный) и запросу (услуга из какой практики интересует).
Автоматизировать процессы, а значит упрощать работу юристов, мы стремимся во всех областях бизнеса. Для этого разрабатываем собственные IT-решения. Одним из таких продуктов стала система, которая автоматически отслеживает для клиентов появление исков и других негативных юридических факторов. Например, наша практика интеллектуальной собственности в автоматическом режиме собирает данные о делах, попадающих в Палату по патентным спорам. Эти сведения сложно интегрировать через стандартные подписки, поэтому мы создали инструмент, который не только фиксирует новые споры, но и добавляет их в CRM-систему. Автоматически ставятся и задачи ответственным специалистам, чтобы сократить время реакции и повысить качество нашей работы.
CRM и аналитика
При этом одной автоматизации недостаточно. Главным инструментом для принятия решений остается аналитика.
Анализ воронок лидов и продаж — основной инструмент управления. Воронка лидов помогает понять, какие источники привлекают клиентов наиболее эффективно, а где каналы трафика малорезультативны. Это позволяет корректировать маркетинговую стратегию и направлять усилия на повышение конверсии. Воронка продаж, в свою очередь, позволяет отслеживать, на каком этапе сделки возникают затруднения.
В обязательном порядке мы анализируем такие ключевые показатели, как конверсия с этапа на этап, средний чек, время закрытия сделки. Эти цифры становятся основой для корректировки стратегии. Например, если конверсия падает на этапе переговоров, нужно пересмотреть сценарии общения с клиентами или, возможно, обучить команду продаж новым техникам.
Аналитика становится и отправной точкой для создания и развития юридических продуктов. Постоянный пересмотр договорных моделей и адаптация решений к текущим требованиям рынка позволяют не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и задавать стандарты.
Одним из таких примеров стал уникальный подход компании «Совет» к разработке решений для франчайзинговых сетей. Например, мы увидели, что запросы франчайзеров регулярно пересекаются с налоговыми вопросами, и первыми предложили рынку продукт «Франшиза без НДС», который позволяют франшизе значительно экономить на налогах, оставаясь в «белой» зоне. Это стало возможным благодаря проработке правовых основ и судебной практике, которые укрепили этот подход как безопасный и эффективный.
Сервисность — ключевая ценность рынка
В классическом бизнесе важно формировать долгосрочные отношения с клиентами с помощью клиентского сервиса. Мы также исповедуем этот подход в своей компании. Поэтому у нас в приоритете не только высокая экспертиза, качество и скорость выполнения задач, но и удовлетворенность от контакта с компанией в целом. В этом нам помогает системный подход к оценке удовлетворенности.
Мы измеряем индекс лояльности клиентов (Net Promoter Score, NPS), который помогает отслеживать, насколько они готовы рекомендовать компанию и, соответственно, приводить в компанию новые лиды. Мы не только замеряем удовлетворенность работой юристов при реализации проекта, но и оцениваем качество работы отделов продаж и сопровождения. Нам очень важно понимать, что наш доверитель чувствует себя комфортно на каждом этапе взаимодействия с компанией. Все данные собираются в BI-аналитике внутри CRM-системы. Так мы получаем инструмент, чтобы совершенствовать наши процессы и в полной мере соответствовать ожиданиям заказчиков.
Построение сервисной архитектуры, кроме работы по сбору и аналитике NPS, включает в себя регулярный контакт с клиентами, оперативное прояснение всех вопросов и проактивную работу — фокус на решении задач бизнеса для его эффективного развития. Если мы видим, что и как в процессах клиента можно улучшить, используя юридическое регулирование, мы сами предлагаем эти решения, а не ждем запроса. Хотя многие юристы до сих пор не рассматривают свои услуги как что-то, что можно продать, чтобы «причинить» заказчику пользу, не дожидаясь, пока клиент сам придет за помощью.
В такой модели максимально значимым становится наш отдел сопровождения, специалисты которого сфокусированы на заботе о заказчиках, выстраивании правильной коммуникации между юристами и доверителем. Результаты менее чем годичной работы этой структуры говорят сами за себя: количество повторных продаж выросло более чем втрое.
Именно клиентоцентричность позволила нам превратиться из регионального стартапа в сильного игрока федерального уровня. Юридическая группа «Совет» начинала как локальная команда, функционирующая по классическим заветам рынка: компания состояла только из юристов, которые занимались и привлечением клиентов, и продажами, и непосредственно исполнением. Сейчас из 80 человек в компании шесть специалистов занимаются маркетингом, шесть — продажами, а еще четверо обеспечивают коммуникацию и следят за качеством оказания услуг. Забота о клиенте, внимание к его запросам, проактивная позиция к решению задач доверителя — все это невозможно организовать только силами юристов.
Цифры в подтверждение результата
Чего мы добились, используя в юриспруденции инструменты из классического бизнеса:
- +300% продаж к периоду, когда продавали только юристы;
- 84% — показатель NPS компании;
- 67% клиентов возвращаются к нам за услугами.
За шесть лет мы поняли, что клиентам нужна не только экспертиза, но и высокий уровень сервиса, понятный язык коммуникаций и комплексные решения их задач.
Безусловно, интеграция в классическую юридическую компанию инструментов маркетинга, построение отделов продаж и сопровождения, автоматизация процессов — сложная и ресурсоемкая задача, но она жизненно важна, если бизнес планирует развиваться и расти.
Ключевая разница между бизнесом и ремеслом состоит в умении анализировать, планировать и влиять на процессы: сколько заявок на услуги вы получите, сколько контрактов и на какую сумму сможете заключить, насколько эффективно и с какими затратами сможете их выполнить, а главное, сколько денег на выходе получит ваша компания. Конечно, юридический бизнес имеет свою специфику, но в нем так же, как и на всем рынке, работают основные законы и алгоритмы. Вы можете быть потрясающим экспертом в своей отрасли, но, не уделяя внимания маркетингу и продажам, не сможете монетизировать эти компетенции, а без понятной системы работы с клиентами и сильной сервисной составляющей рискуете потерять даже самых лояльных.