Винтики и шпунтики: зачем партнеры создают свои юрфирмы

Я много лет работал партнером в солидных юридических фирмах, где руководил практиками разрешения споров. Вместе с партнерами-сооснователями фирмы мы изначально специализировались на коммерческих спорах. Из двух типовых путей юридического развития – глобализации и специализации – мы пошли по второму. С момента основания у нашей фирмы узкий фокус – только коммерческие споры. Его мы не меняем. 

Причина – мы умеем это делать и делаем это хорошо. Лучше мы будем качественно заниматься узким кругом вопросов, чем хвататься за все подряд в погоне за прибылью. Вариант бутика приводит и к большей эффективности, и к лучшему качеству, а в конечном итоге – это больше прибыли. Мы изначально сконцентрированы на качестве услуг, в каждом проекте обязательно прямое участие минимум одного партнера, нередко больше.

Глобализация остается главной тенденцией в юридическом бизнесе, у нее много плюсов. Но есть и минусы: не всем симпатичен «массовый» продукт, не всех устраивает, когда участие партнера практики сводится к проведению установочной встречи и подписанию счетов. 

Решение открыть свою юрфирму было не из простых. Я и мои партнеры до этого никогда не были в самостоятельном плавании. Мы все работали в известной и преуспевающей международной фирме, где у нас было все или почти все. Но это было немного похоже на золотую клетку, все понятно, все предопределено. Ты примерно знаешь, что будет через 5 или 10 лет, твой потолок известен. Хотелось самостоятельности, хотелось новых горизонтов. Это и помогло принять решение.

Особых трудностей не было. Клиенты повалили валом, нас засыпали резюме на соискание должностей в фирме. С партнерами не ссорились. 

Как ни странно, самыми сложными оказались бытовые проблемы. Первые работы по обустройству офиса пришлось проводить лично. Через пару месяцев стало ясно, что дальше не справимся без по-настоящему хорошего секретаря и офис-менеджера. Из раза в раз возникали ситуации, когда приходилось самому бежать в соседний магазин за водой или туалетной бумагой для офиса.

Я бы не сказал, что финансово мы скакнули резко вверх. Да, деньги пошли, но думаю, что если бы я сейчас продолжил работать в хорошей международной фирме на уровне старшего партнера, то это было бы примерно сопоставимо по доходу.

Моей мотивацией было стремление к успеху. Успех для меня – это сочетание внешнего признания и внутреннего удовлетворения от работы. В тот период мой путь в фирме внешне выглядел очень успешным, но внутри я чувствовала, что хочу делать намного больше. 

Я верила, что пришло время новых сильных национальных фирм и время, когда будут создаваться новые лидеры рынка. Я хотела участвовать в создании нового рынка и видела будущую фирму как «юридический спецназ», который может быстро и технично решать сложные задачи. Я хотела делать уникальные, суперсложные проекты и получать оплату в привязке к результату.

В части работы с рынком важно не терять фокус на том, какую фирму ты строишь и почему ты это делаешь. Это поможет быстро принимать решения о том, браться ли за такую-то работу и нанимать ли такого-то человека. Логика «начнем потихоньку, а потом раскачаемся», на мой взгляд, не работает. Нужно принимать решения, исходя из того масштаба бизнеса, который ты видишь в качестве своей цели.

А в части организационных вопросов нельзя недооценивать важность бэк-офиса. В больших фирмах он работает бесшовно, и партнеры не всегда осознают, сколько времени и труда нужно вложить. Если с бэк-офисом проблемы, то партнер начинает жонглировать разными ролями и что-то обязательно упадет.

В новой фирме моя мечта о сложной и дорогой работе воплотилась в практике по защите активов и ведению трансграничных споров. Уже в первый год я как партнер принесла в фирму в два раза больше выручки, чем приносила в прошлую фирму. Этот показатель растет каждый год. И мои личные доходы увеличились в разы.

Новая фирма с первого года показала свой потенциал. Мы привлекли новых клиентов, в первый же год заняли высокие позиции в рейтингах. Мы делаем ровно то, чего я хотела, – создаем новый национальный рынок, при этом чувствую себя очень счастливой. Я иногда останавливаюсь, осознаю происходящее и тихо говорю себе: «Как же я люблю свою работу».

Решение создать свою фирму лично для меня было очень непростым. Мы формировали практику и команду на протяжении 10 лет. За это время менялись условия работы, проектные задачи, команда, а также подход к реализации антимонопольных проектов, в трансформации которого мы принимали активное участие. 

Все это дало импульс шагнуть на качественно иной уровень консалтинга в сфере антитраста, именно поэтому мы приняли решение создать компанию нового формата и работать на стыке права и экономики. Что позволяет нам проводить всесторонние исследования проблем, которые существуют в каждом антимонопольном кейсе и быть более эффективными для наших клиентов.

Еще один фактор, повлиявший на решение создать собственную фирму, – это потребность в реализации и дальнейшее развитие наших управленческих компетенций, своя концепция, стратегия и новое видение себя. 

Помимо хозяйственных и административных вопросов, которые в течение нескольких месяцев решаются, а процессы отстраиваются, важно иметь стратегию и видение фирмы на рынке, чтобы временные трудности, которые случаются, не сбивали с цели. Ну и, конечно, наличие бизнес-кейса – это отправная точка для собственного старта.

Юридический и консалтинговый бизнес – это не фабрика, а его капитал – это квалифицированные сотрудники. Сохранение эффективной команды – главный вызов для партнеров, и мы постоянно над собой работаем, чтобы компания оставалась привлекательной для развития каждого члена команды.

За неполный год мы увеличили свою генерацию прибыли на 17% по сравнению с 2019 годом и втрое увеличили клиентскую базу, а новая экономика фирмы дает нам больше свободы и возможностей для развития и роста.

10 лет назад я пришел в РКТ, которая тогда была стартапом в семь человек, и за эти годы мы вместе смогли создать одного из лидеров рынка. РКТ сейчас – это симбиоз юрфирмы и инвестиционной компании с фокусом на комплексном сопровождении стрессовыми активами. Из-за того, что со временем мне как юристу стало тесно в изменившейся бизнес-модели нашей компании, я принял решение создать свою юридическую фирму. Дело в том, что чем больше доля инвестиционного бизнеса, тем меньше чисто юридических задач. Юридическая услуга постепенно превращается из рыночного продукта во внутреннюю функцию обслуживания инвестиционной деятельности.

Я же хотел заниматься юриспруденцией именно как рыночным продуктом. Так я и принял решение сделать шаг назад и вернуться в чисто юридический сектор. Туда, где есть клиент, есть запрос на правовую помощь, и нам как консультантам необходимо ее оказать максимально качественно и четко.

Решиться на такой шаг непросто. Когда ты на протяжении десяти лет делаешь дело с партнерами, сворачиваешь горы, добиваешься хорошего результата, создаешь компанию, которая будет существовать еще очень долго. Словом, сложно себе объяснить, что теперь ты все бросаешь и работаешь один. Настораживают примеры других расставаний. 

Что касается трудностей, их, конечно, много, но для принятия решения есть две основные. Первая – отсутствие опыта администрирования. Юрист – это не менеджер, не управленец. Годами он развивает навыки, позволяющие в прах разбить аргументацию оппонента. Когда такой юрист начинает собственное дело, ему, безусловно, тяжело. Повезет, если рядом окажется человек, способный взять на себя операционную деятельность. У меня уже был опыт администрирования, было легче.

Вторая трудность – отсутствие клиентов. Сложно перебороть себя, решиться начать все с нуля. Такие страхи побеждают решимость и настрой. Главное, конечно, для себя понять, какую ценность ты представляешь для рынка, для клиентов. Я сразу понимал точки, где мои навыки и опыт могут быть максимально полезны для клиентов. 

Наш рынок нуждается в инъекции честности, прозрачности и простоты. Закон, по которому мы живем и работаем, вся судебная практика, все смежные отрасли права переплелись настолько плотно, что работа в одиночку уже ни к какому результату не приведет. Работают команды – маленькие, большие. Но не в одиночку. Один специалист, каким бы он ни был опытным, не вывезет все огромное множество вопросов, всегда нужна поддержка по разным смежным отраслям права.

Эта сложность, комплексность банкротства порождает некий туман, непрозрачность процессов и связей внутри процесса. Со временем этот туман привел к тотальному недоверию всех ключевых участников банкротного рынка: должников и кредиторов – друг к другу, инвесторов – к тем, кто продает проблемные активы. Арбитражные управляющие не доверяют своим СРО и создают профсоюзы для защиты прав.

Это общее недоверие превращает рынок в закрытую, непонятную для внешних наблюдателей сферу, будто изолированный от остального мира город под колпаком. Я бы хотел этот колпак снять, разрушить, то есть изменить отношение к банкротному процессу. Сделать процесс банкротства максимально прозрачным для клиента, устранить недоверие. Это очень сложная задача, это челлендж и мотивация идти вперед каждый день и шаг за шагом приближаться к успеху.

Полтора года работы инхаусом в одной крупной по меркам региона компании дали мне понимание, что я больше не хочу плыть по течению и подчиняться не всегда разумным поручениям руководства. Решение о создании фирмы было не таким сложным, как решение оставить работу ради частной практики. Все-таки к моменту создания фирмы у меня уже были более или менее стабильные клиенты и доходы, я даже снял маленький офис в центре города.

А вот уйти из инхауса в свободное плавание и запустить частную практику было сложнее. Не в том смысле, что я сомневался в правильности этого решения: мысли о том, что ты будешь один, сам по себе и больше никак, вбрасывали слишком много адреналина, заставляли волноваться, но не останавливали, а наоборот, драйвили меня.

Мне вот-вот должно было исполниться 24 года, я уже был женат, нес ответственность за семью. Но, конечно, сказать, что тогда я твердо стоял на ногах, в том числе финансово, я не могу. Были какие-то заказы от клиентов, к тому моменту я даже создал ИП. Но никакой финансовой подушки не было. Поэтому это был на 100% шаг в никуда, и я пошел all-in. Надо сказать, что во многом благодаря поддержке моей жены: тогда это был единственный человек, который меня понимал.

Процесс принятия решения о создании фирмы уже с партнером, конечно, тоже требовал много внутренних ресурсов. Но это было предвкушением чего-то крутого и интересного, поэтому было не таким сложным моментом.

Наверное, у меня были такие же проблемы, как и у многих, кто начинает почти с нуля. Мало клиентов и мало денег. Кассовые разрывы заставляли лезть в резервы, отложенные на оплату налогов и других обязательных платежей. Как-то приходилось брать небольшой кредит.

В тот момент, когда я уходил в частную практику, моя месячная зарплата была 35 000 руб. Стал ли я тогда сразу зарабатывать больше? Только через какое-то время. Особенно, когда работал 24/7. Если оценивать выгоду с позиции сегодняшнего дня, то можно по-разному посмотреть. Я не исключаю, что мог бы сейчас зарабатывать больше, если бы тогда занялся своей карьерой в инхаусе или устроился бы в какую-то юридическую фирму в Москве. 

Но только лишь вопрос денег в отрыве от контекста жизни меня не привлекает и не мотивирует. Я по-прежнему, как и в 2015 году, чувствую, что нахожусь в состоянии свободного полета, и это ощущение не купить ни за какие деньги.

Я вообще не привык искать легких путей, как показывает жизнь. А груз ответственности – это моя зона комфорта и дискомфорта одновременно. Только принимая ответственность за то, что ты делаешь, и за то, что с тобой происходит, можно прожить жизнь осознанно, получить ценный опыт и принять его уроки. Возможно, брать ответственность на себя – это то, что у меня в том числе хорошо получается. А значит, выбор был правильным.

Я поступил в РШЧП через три года после выпуска из ВШЭ, стал снова студентом. И параллельно решил заняться самостоятельным бизнесом. Поэтому если бы не получилось, то я спокойно продолжал бы заниматься учебой.

Юрист, который решает начать собственное дело, сталкивается с тем, что не понимает вообще, как делать это собственное дело. И очень часто возникает классическая гибель бизнеса в зародыше. 

Кроме того, важно рынку предложить нечто отличное от других игроков, сформировать команду, выстроить процессы в фирме. Хорошо работающий бизнес – это набор компетенций, которого никогда не бывает у одного человека, поэтому нужны партнеры, которые будут комплементарно дополнять друг друга.

Пока у нас вроде бы получается, а значит, это того стоило.

Моей мотивацией было, как ни странно, неудачное начало карьеры. Я долго ходил по собеседованиям, получил несколько предложений о работе, успел недолго поработать в инхаусе, а потом в юридической фирме и везде я ощущал себя не на своем месте. Хотелось независимости, не следовать внутренним устоям и правилам, построить среду, в которой мне будет комфортно, работать в кругу единомышленников, а не с теми, кого выберет работодатель. То есть создать комфортное для себя пространство, где будет место для реализации себя в профессии и здоровая корпоративная культура. 

Все получилось очень спонтанно. Если бы я сейчас вернулся в то время, то не факт, что я бы принял такое же решение. Мне казалось, что мое резюме загублено двумя месяцами работы в одном месте и меня больше никуда не возьмут, поскольку я не могу ужиться в коллективе. Поэтому я решил начать работать с несколькими однокурсниками, мне тогда казалось, что все получится.

Если начинать самостоятельно работать в молодом возрасте, то придется столкнуться с тем, что многие клиенты будут судить по внешнему виду и возрасту. Выбирая между мной и более старшими коллегами при равном уровне знаний, многие выбирали старших коллег («больше опыта»). Другие клиенты будут пытаться снизить цену, обещая, что в будущем его дело можно будет использовать для своего портфолио: начинающий частнопрактикующий юрист или фирма всегда в уязвимом положении, поскольку есть возможность таких манипуляций.

Еще одна трудность – расчет стоимости проектов. Этому никто нигде не учит. Сначала придется учиться на ошибках и иногда не получать ту прибыль, которую хотелось бы.
А еще – большое количество расходов. Меня сразу научили: если нет стабильного источника дохода, то новые расходы брать не стоит. Поэтому все расходы фирмы мы закрываем из абонентского обслуживания клиентов.

На начальном этапе такой «транзит» точно не будет выгодным, но в долгосрочной перспективе – вполне может быть. Есть возможность понимать, сколько будешь зарабатывать при определенных вложениях своего времени. Захотел заработать больше – взял больше проектов или взял более дорогие проекты; понимаешь, что нужно немного разгрузиться, – взял меньше.

Свое дело дает возможность познакомиться с огромным количеством людей, что-то от них взять, чему-то научиться у каждого, быстро увидеть свои настоящие слабые места и начать над ними работать. Спустя почти четыре года такой работы я уже не представляю себя в найме.