Есть две популярные модели управления и распределения прибыли в юрфирмах: Lockstep (англ. «шаг в ногу») и Eat What You Kill (англ. «ешьте, что вы добыли»).
Плюсы и минусы разных моделей
По словам Николая Вознесенского, управляющего партнера , первая из них обычно существует в фирмах с очень сильным брендом, клиентской базой и одинаково высоким уровнем сервиса всех практик. В такой структуре главная задача юристов — развить длительные отношения с доверителями и как можно дольше проработать внутри компании. Партнерами там обычно становятся выдающиеся юристы фирмы, прошедшие в ней несколько ступеней вверх по карьерной лестнице, объясняет эксперт. В кризисные времена Lockstep дает свои преимущества. Если одни практики «проседают», то партнеры других направлений «подставляют плечо» всей команде и помогают ей остаться на плаву, отмечает исполнительный директор рекрутингового агентства Staffwell Инна Алпаидзе. По ее наблюдениям, именно эта модель чаще всего встречается в ильфах.
По системе Eat What You Kill работают многие рульфы, особенно бутиковые. Тут максимальную прибыль от проекта получает тот сотрудник, который привел клиента в компанию, а потом успешно оказал юруслугу. При этом нужно грамотно подойти к компенсации тем, кто нашел доверителя, но передал его другому партнеру. Обычно часть выручки по проекту идет партнеру, который его сам продал, но не сопровождал дальше, говорит Георгий Коваленко, глава юридической практики : «Размер процента варьируется от фирмы к фирме». Но обсуждаемый вариант не всегда содействует здоровым отношениям в больших коллективах, поясняет эксперт. На российском юррынке так обычно работают бюро и коллегии, которые специализируются на вопросах, связанных с семейными, уголовными и некоторыми хозяйственными спорами, отмечает Иван Апатов, управляющий партнер White Collar Strategy.
Михаил Тимонов, соуправляющий партнер , уверяет, что фактически ни у одной российской юрфирмы эти модели не существуют в чистом виде: «Выбирают некий гибридный вариант, основанный на взаимосвязи двух подходов».
Альтернативой им на отечественном юррынке долгое время выступала особая форма партнерства под названием Monarch Structure (англ. «монархическая структура»). При ней в компании есть один лидер, который не только руководит организационной структурой и распределяет прибыль, но и устанавливает свои правила управления, поясняет Апатов. Речь идет про фирмы с очень давней историей либо созданные представителями из других отраслей экономики, где вертикально-интегрированная модель жизнеспособна.
Большинство юрфирм, которые исторически родились и выросли в монархической модели, рано или поздно стараются ее поменять из-за большой зависимости производственных процессов от одного человека. Как правило, инициатором изменений становится сам глава фирмы.
Система управления в ньюльфах
По информации Коваленко, бóльшая часть бывших ильфов взяла за основу систему Eat What You Kill, активно привлекая новая профильных партнеров. Его сведения подтверждает и Алпаидзе. При этом Вознесенский объясняет, что для наиболее крупных команд модель Eat What You Kill в чистом виде не подходит: «Партнер должен быть заинтересован в увеличении бизнеса и прибыли фирмы в целом, а не только своей практики». Коваленко не сомневается, что большинству ньюльфов придется выбирать систему, которая так или иначе будет опираться именно на результат работы юристов. Его ключевых показателей всего два — получение новых проектов и качественное руководство ими, подчеркивает Вознесенский.
Один из первых, кто публично рассказал о системе распределения прибыли в своей новой фирме, — управляющий партнер Евгений Тимофеев. Он пояснил, что в их команде каждый полноправный партнер получает всю прибыль, которую приносит.
Тому, кто привел клиента, достается 10% выручки. Остальная часть идет руководителю проекта. Минус прямые расходы, все решения по которым принимает сам партнер, и косвенные — общие, распределенные исходя из числа юристов в каждой практике. В остатке чистая прибыль, каждый партнер забирает ее целиком. Убытки, впрочем, тоже, если что.
Поэтому основой стратегии развития их юрфирмы на ближайшие год-два Тимофеев называет добавление новых практик, возглавляемых юристами, пришедшими со стороны: «Чем больше у нас хороших партнеров с серьезным собственным портфелем клиентов, тем больше кросс-продаж внутри фирмы и тем больше бизнесы и благосостояние каждого партнера».
«Эта система — очевидный выбор для уверенных в своих силах партнеров с солидным багажом клиентов, но она покажется страшной сказкой для тех, кто не очень привык полагаться на себя. И явно не для тех, кому нужен «начальник», который будет принимать за них решения», — подчеркнул Тимофеев.
Более классическую модель выбрали в Сейчас у них два соуправляющих партнера, которые руководят офисами в Москве и Петербурге, единый финансовый план и бюджет. Для членов команды есть бонусная модель, которая зависит от нескольких факторов: привлечение новых клиентов и проектов плюс управление ими, а также личного результата в юридической работе. Но эту модель они планируют модернизировать, утверждает Тимонов: «Мы верим в инклюзивность в правильном смысле этого слова и вовлекаем широкий круг работников в обсуждение вопросов развития компании. Открытость помогает найти правильное решение».
Похожая структура и у Руководят фирмой три полноправных партнера: Леонид Эрвиц, Алексей Дудко и Денис Алмакаев. Подобная модель управления, где основные и стратегические решения принимают ключевые партнеры — основатели фирмы, опираясь на мнения и рекомендации остальных партнеров фирмы, оптимальна с точки зрения российского бизнеса и законодательства, уверен Эрвиц.
Еще мы имеем долгосрочное реферальное соглашение с международной юрфирмой Hogan Lovells, но такой формат сотрудничества предполагает исключительно бизнес-отношения и не регулирует вопросы управления, так как LEVEL Legal Services и Hogan Lovells — две независимые компании.
В сложившейся ситуации соучредитель и партнер консалтинговой компании Legal Stratagency (Берлин) Александр Хвощинский считает выбор модели управления у ньюльфов порой вынужденным: «Компаниям нужно сначала выжить и только потом уже задумываться о развитии и росте».