Новости о переходах юридических команд из одной фирмы в другую появляются регулярно, тогда как объединения остаются редкостью. Управляющий партнер Сергей Пепеляев объясняет эту тенденцию стремлением юристов к большей автономии и разногласиями между партнерами в вопросах развития и корпоративной культуры.
Многие предпочитают «игру вбыструю», желая заработать прямо сейчас, без четкого стратегического плана на ближайшие 10–15 лет.
Различия в видении будущего фирмы у «отцов-основателей» — один из наиболее частых сценариев развития конфликта. Когда компания окрепла, результаты и приоритеты партнеров начинают варьироваться. Например, один приносит больше выручки или клиентов и на этом основании считает, что именно его стратегическое видение правильное, поясняет управляющий партнер Александр Лемчик. Остальным это не нравится, и начинаются попытки пересмотреть доли и по-новому оценить вклад каждого. В итоге участники конфликта «рвут на части добычу, кусают друг друга, ссорятся и забывают, что завтра опять вместе идти за добычей», подчеркивает Максим Кульков, управляющий партнер
При этом спустя десятилетие один из партнеров может потерять интерес к активной юрпрактике и сосредоточиться на себе и своем внутреннем мире. «Начинает увлекаться разными практиками, ездить в Тибет или Перу, лазить по горам или развивать какой-то другой бизнес», — перечисляет Лемчик. В итоге более активные и заряженные первое время молчат и отдают дань уважения тому, что они вместе создали. Но со временем нарастает напряжение вокруг распределения прибыли, и партнерство заканчивается.
Внутрифирменные факторы также играют значимую роль. Генеральный директор, соуправляющий партнер Михаил Тимонов подчеркивает, что отсутствие преемственности и устаревший стиль управления приводят к тому, что молодые сильные юристы не видят перспектив и уходят. Если в средней фирме команда растет, но бизнес-процессы не обновляются — не интегрируются новые участники, не перераспределяются полномочия, — эффект предсказуем: «Легко пришли — легко ушли».
Объединяться — значит преодолевать противоречия, а в турбулентное время это весьма сложно. Кроме того, объединение требует управленческого времени и внимания, опыта интеграции новых команд, достаточной мощности бэк-офиса. Многим фирмам и без того хватает текущих организационных и предпринимательских вызовов. Они решают задачу органического роста и сохранения позиций на меняющемся рынке. Какие уж тут объединения.
На динамику рынка влияет и состояние экономики. Партнер Александр Ермоленко объясняет, что рынок в целом не растет, а объединения — это механизм быстрого расширения, когда есть работа, но не хватает людей. Но текущая экономическая ситуация не подталкивает фирмы к консолидации. «На стагнирующем или падающем рынке внешняя и внутренняя конкуренция только усиливаются, и это толкает команды к распаду, а не к укрупнению», — подчеркивает он. Пока экономика не покажет устойчивый рост, а спрос на юридические услуги не изменится, предпосылок для объединений эксперт не видит.
Большинство объясняет массовые переходы и распады новой архитектурой рынка. После 2022 года произошла «естественная перегруппировка международных игроков», которые переформатировались в множество новых структур, в том числе в так называемых ньюльфов. Они оказались менее устойчивы, поскольку их создавали под давлением обстоятельств, без проработанной финансовой модели, системы вознаграждений и управления, отмечает партнер корпоративной практики / M&A Матвей Каплоухий.
Где-то переход был более гладким с минимальными изменениями в деятельности офиса, а где-то это сопровождалось разделением и объединением разных команд. На инерции и активном рынке того периода такая модель продержалась несколько лет, но на определенном этапе стало понятно, что какие-то фирмы оказались более устойчивыми и эффективными.
Эта трансформация совпала и с типичным «первым кризисом» новых юрфирм. Он возникает на втором-третьем году, когда партнеры понимают, что юридический бизнес строится не только на экспертах и их знаниях, но и на предпринимательских навыках, системных инвестициях и управленческой дисциплине. Многие команды, по словам Лемчика, не проходят этот этап: фирмы живут по принципу «то густо, то пусто», не выходят на стабильный доход и в итоге либо присоединяются к более зрелым структурам, либо уходят в инхаус или консалтинг. И после ухода международных игроков эту динамику особенно хорошо видно, поскольку многие не смогли удержаться.
Более мелкие команды и фирмы через 3–4 года начинают осознавать, что работать без сильного узнаваемого бренда и отстроенных бизнес-процессов — это путь выживания, а не развития. Былые доходы начинают падать, усилий требуется больше, а результат становится не таким очевидным. Приходит осознание, что юридический рынок очень конкурентный и занять на нем заметное место с новым брендом очень и очень сложно и на это нужны годы. Поэтому более мелкие фирмы (в основном ньюльфы) предпочитают присоседиться к более известному бренду, чтобы получить больше возможностей развивать свои навыки.
Некоторые считают, что причины глубже и связаны с историей рынка. Тенденция к распаду свойственна молодому российскому юридическому рынку, и он еще не пережил те стадии зрелости, через которые прошли рынки США и Европы. Кроме того, по мнению Базарова, отечественный рынок еще и гораздо менее глубокий с точки зрения клиентского спроса. «На нашем рынке очень мало компаний с действительно сильным и узнаваемым брендом, c сильной корпоративной культурой, автоматизированными бизнес-процессами, отстроенной системой привлечения клиентов», — добавляет Лемчик. При этом управляющий партнер Евгений Шестаков уверен, что объединения станут нормой лишь тогда, когда юристы пройдут несколько итераций в построении фирм и выработают привычку к институциональному развитию. По этим причинам юристы считают, что до эпохи крупных юридических структур российским еще очень и очень далеко.
Российские фирмы могут вырасти в крупные структуры, когда появится следующее поколение партнеров, не связанных с основателями. Так развивались все традиционные рынки юридических услуг. Он уже формируется, но все будет зависеть от того, вернутся или нет иностранцы и как быстро рынок преодолеет доминирование учредителей. Думаю, мы увидим консолидации лет через пять.
Вдобавок есть еще одна не самая очевидная причина. В большинстве российских юрфирм доверители принадлежат не компании, а конкретным партнерам. И когда компания начинает расти, а кто-то из партнеров уходит, то, как правило, он забирает клиентов с собой. Фирмы тратят ресурсы на восполнение потерь, и при постоянном движении команд устойчивого роста не происходит. По словам Лемчика, юристы развиваются в крупных фирмах, потом создают свои, затем возвращаются к уровню, сопоставимому с тем, откуда ушли, — и цикл повторяется. Причины этому юрист видит в том, что продажи на рынке по-прежнему строятся на личных связях партнеров (сарафанное радио, нетворкинг) и небольшие фирмы ничем не могут им помочь, чтобы сделать процесс эффективнее.
В итоге единственный объединяющий фактор во многих компаниях — это деление расходов на офис и инфраструктуру. Есть фирмы, которые десятилетиями строят сильные бренды и дают партнерам новые возможности роста, но таких мало. А молодые партнеры, которые не хотят ждать и не планируют вдолгую, уходят в собственные проекты ради быстрой выгоды. Поэтому, заключает Лемчик, стремительного роста юридического рынка в России ожидать не стоит.
Как удержать клиента при уходе команды
Когда фирму покидает сыгранная команда во главе с партнером, часто компания теряет не только людей, но и клиентов. Старший партнер Алексей Костоваров напоминает, что юридические услуги — высокоиндивидуализированный продукт и часть доверителей выбирает не бренд, а конкретного партнера и его стиль работы. Если клиент работает именно с тем, кто привел его в фирму и обслуживает, то удержать его практически невозможно, уверен старший советник Lansky, Ganzger, Goeth & Partner Роман Бевзенко.
По словам советника Евгении Заинчуковской, то, что клиент часто следует «за хорошим исполнителем», — это естественный механизм рынка. Исключения бывают, когда отношения клиента с партнером крепче, чем с юристом-исполнителем, но это именно исключения. Кроме того, крупные проекты держатся на командной работе. «Клиенты понимают это и очень часто делают выбор в пользу команды, а не отдельных — даже очень талантливых — специалистов», — добавляет партнер Сергей Коновалов.
Партнер Роман Баханец считает, что единственная страховка для юрфирмы в таком случае — высочайшие экспертные навыки и выстроенные доверительные отношения. По мнению Тимонова, универсальный способ минимизировать потери — сделать так, чтобы ключевой сотрудник просто не захотел уходить. Переход, говорит он, это стресс и серьезный риск для самого юриста и без весомых причин на такой шаг не идут.
Оборвать один канат клиенту гораздо проще, чем несколько: если в команде правильно выстроена мотивация к кросс-продажам, то клиент становится клиентом фирмы, а не сотрудника и увести его гораздо сложнее.
Надежным инструментом удержания эксперты считают диверсификацию. Каплоухий отмечает: чем шире спектр задач, которые фирма решает для клиента, и чем больше партнеров вовлечено, тем выше устойчивость. Управляющий партнер Денис Качкин говорит, что для крупных клиентов критична стабильность, поэтому концентрация всех проектов в одних руках делает фирму уязвимой. «Нельзя допускать, чтобы один юрист контролировал весь клиентский портфель», — категорично подчеркивает Кульков. Но в итоге клиент выбирает того, с кем ему надежнее, и на это нельзя повлиять административно, резюмирует Денис Косенков, управляющий партнер юрфирмы
Такого же мнения и Пепеляев. Он отмечает, что удержание возможно только тогда, когда клиент ассоциирует себя с фирмой, а не с одним человеком. Для этого, по его словам, нужны инвестиции в бренд, вовлечение клиента в работу команды и формирование доверительных человеческих отношений с разными юристами. Партнер Арташес Оганов советует к этому добавлять сильный HR-бренд, прозрачные политики работы с ключевыми клиентами и договорные механизмы, включая антиконкурентные оговорки.
Отточенные процессы внутри фирмы тоже снижают риски. Управляющий партнер Виктория Борткевича рассказывает, что они прошли через кадровые изменения без потерь в портфеле именно благодаря этому. Юрфирма использовала этот период, чтобы показать свою added value: силу экспертов, уровень командной работы и глубокое понимание отраслей. По словам юриста, это помогло клиентам остаться уверенными в качестве.
Удержать доверие клиентов позволили не разовые действия, а системные решения, которые формировали годами. Мы поддержали прозрачную коммуникацию с ними и сотрудниками, обеспечили преемственность через процессный подход и показали, что налаженные процессы управления, работы над проектами и обмена знаниями продолжают стабильно работать.
Ведущий юрист практики «Сопровождение сделок M&A» Денис Сенюк отмечает, что попытки ограничить общение клиента с юристами не работают: если клиент захочет, он найдет способ связаться. Многие уходы связаны не с разрывом клиентских отношений как таковых, а с незрелостью партнерских отношений внутри фирм — неспособностью договориться и невыполненными обязательствами. «Практически все, что есть у юриста в активе, — это способность выполнять обещания», — подчеркивает он.
Если клиент видит ценность в фирме, то он останется. Если он видит ценность в уходящем юристе, то он уйдет с ним, и фирма мало что может сделать, чтобы клиент остался. Часто компании пытаются снизить цены, чтобы удержать, но это не поможет: клиент выбирает компетенции. И если после ухода конкретного юриста в фирме не будет достойной замены, то лучше честно об этом сказать клиенту и отпустить их с миром.